現場・本社・経営層が言語化した製薬MRのコア価値と投資判断｜MDMD2026 Summerワークショップレポート

「MRの数」ではなく「誰に、何の価値を、どう届けるか」

デジタル化の進展や働き方改革に伴う訪問規制の強化により、医師が製薬企業やMRに割ける時間は年々短くなっています。そこにAIをはじめとするテクノロジーの急速な進化が加わり、従来の情報提供モデルそのものが見直しを迫られています。

医師側の変化も顕著です。かつてはMRとの面会が情報収集の中心でしたが、コロナ禍を経て、Webや学会などから医師自身が自発的に情報を集めることが当たり前になりました。デジタルを中心とした情報過多の環境では、あふれる情報をどう判断し意思決定につなげるかが医師の課題となっており、MRには情報の解釈や、そのエビデンスが導き出された文脈の提示が期待されるようになっています。求められる価値が「情報の提供量」から「意思決定の質への貢献」へとシフトしているのです。

こうした変化を踏まえ、これからのMRの価値は大きく2つに整理できるという見方が示されました。1つはエビデンスを翻訳して臨床に役立ててもらう「サイエンスのトランスレーター」としての価値、もう1つは多様な情報チャネルを束ねる「オーケストレーター」としての価値です。その上で、昨今話題に上りがちな「MRの数が減るのか、減らないのか」という議論ではなく、MRの価値を再定義するために「誰のために、何の価値を、どう届けるか」という問いを立て直すことが、本ワークショップの出発点として共有されました。

現場と本社、それぞれの視点で言語化したMRのコア価値

会場の参加者は以下6つのグループに分かれ、それぞれ異なるテーマについてグループワークに取り組みました。

• グループA～D：プロダクトマーケティング・営業企画推進・デジタルマーケティング担当者の混合チーム
• グループE：MR・営業職のチーム
• グループF：マネジメント（部長・本部長、役員・経営者）層のチーム

現場のMRが挙げた「対面ならでは」の価値と、デジタルへの移管候補

日々顧客と向き合うMR・営業職のチームがMRのコア価値として挙げたのは、対面だからこそ得られるものでした。画面越しでは分からない情報を引き出し、個々の医師のニーズにきめ細かく応える。そこにMRにしかできない価値があるのではないか、という意見です。

一方で、再定義が必要な活動として挙がったのは、目的が曖昧なまま「ただ回る」だけのルート営業、論文や添付文書といった一般的な情報提供、医師のニーズに合わない一斉送信メールなどです。デジタルへの移管や廃止も含め、活動の棚卸しが率直に語られました。

ルート営業については、常に顧客に寄り添い続けるという観点ではむしろ重要なあり方であり、医師との信頼関係を築く基盤になるのではないか、という意見もその後のディスカッションで挙がりました。

デジタルへの移管に関しては、診療科や医師の属性によってデジタル親和性が大きく異なるため、一律には進められないという課題提起もされました。あわせて、チャネルの効果測定の難しさも論点になりました。全チャネルの効果を統計的に分析すると、診療科やプロダクトライフサイクルによって差が出る。Web講演会の効果もコンテンツが診療課題に合致しているかで大きく変わることなどから、チャネル単位で良し悪しを判断することは難しいという整理です。

こうした議論から、本社の分析結果と現場のMRの肌感覚は合っているようで合っていないことがあり、その「違和感」にこそ目を向けるべきだという指摘にもつながりました。

本社側が挙げたMRの強み。「人間力」「提案力」「対応力」

プロダクトマーケティング・営業企画推進・デジタルマーケティング担当者の混合チームも、現場MRと近い結論に至りました。同じ製品情報でも、一般的な情報はデジタルで代替可能である一方、目の前の患者や医師の専門性に寄り添って情報を解釈し、個別に伝えることはMRにしかできない、という意見です。

MRの価値を「人間力」「提案力」「対応力」の3つのキーワードに集約したチームもありました。医師の本音を引き出す関係を築き、解像度高くニーズをつかみ、解決策を提案しきる。この3つがリアルチャネルの強みだと語られました。

会場では、Face to Faceに勝るものはないと感じる一方、面会機会が減る中では面談の「武器」となるコンテンツが欠かせないという声も上がりました。それを作り続ける本社と、デジタルのスキルを身につけて進化し続けるMR。この両輪が重要だという議論です。

教育面では、MR認定制度の改定を背景に一律研修から選択制の研修へ移行した事例や、1年を通じた顧客体験のトレーニング、AIを活用したロールプレイなどの取り組みが紹介されました。ただし、テクノロジーで底上げはできても、最終的に「GoodからGreat」へ引き上げるにはコーチングをはじめとする人の力が欠かせないこと、対面MRとリモート専任MRでは求められるコンピテンシーが異なるとの見解も示されました。

エンゲージメント・オーケストレーターとしてのMRをどう設計するか

チャネル設計をテーマとしたチームは、多忙な大学病院の消化器外科助教というペルソナを設定し、カスタマージャーニーに沿って発表を行いました。

認知段階ではサードパーティーメディアなどのデジタルチャネルを活用し、Web講演会で専門医の見解に触れてもらう。オウンドサイトで自社品を確認してもらった上でMRにつなぎ、デジタルでは得られない情報を提供する。さらに医師のニーズに応じてMSLへ接続していく、という提案です。ただし、近年は生成AIで調べれば済む場面が増えており、オウンドサイトへの導線には対策が必要だという問題提起もありました。

この設計で鍵となるのは、医師のデジタル行動を見える化してMRが把握し、そのニーズに合わせて最適なチャネルへつなぐオーケストレーションの役割だとまとめられました。

会場からも、顧客に最も近い存在であるMRこそがハブとなるべきだという意見が挙がった一方、チャネル全体を指揮するのか、情報活動を担うチームの一員として機能するのかは検討が必要という指摘もありました。

また、多くの情報が飛び交う中でそれがノイズなのかシグナルなのかを自らの感性と経験に照らして見極め、行動に移す力を研ぎ澄ますことが、オーケストレーターとしてのMRには求められるという議論も交わされました。

マネジメント層が考えるMRチャネルの投資価値。営業コストか「戦略資産」か

「MRの投資価値をどう説明するか」というテーマに挑んだマネジメント層のチームは、MRを単なる営業コストではなく、将来の成長を支える「戦略資産」として捉え直すことを軸に発表しました。

短期的にはOPEX（Operating Expenses：事業運営費）削減の観点から人員の最適化が合理的に見えても、それは長期的な競争力の低下と表裏一体です。特に新製品のローンチからピークセールスまでの局面では、MRチャネルへの集中投資がNPV（Net Present Value：正味現在価値）の最大化に直結するため、短期のKPIだけで判断することにはリスクがあります。特許切れ後の配置転換の可能性や、将来のパイプラインの継続性といった条件がそろえば、MRへの支出は単年度の費用ではなく将来のリターンを生む投資として説明できるという意見です。新卒採用を止めることは中長期の競争力を自ら弱めかねないこと、世代やジェンダーの多様性を持つ組織は環境変化への耐性が高まることなども、戦略価値として挙げられました。

これを受けたディスカッションでは、実際にMRチャネルのROIを測定してみると、短期で見ても投資をやめるべきという数字にはならないケースが多いという実感が共有されました。一方で、顧客生涯価値のような長期的価値の論理が、短期成果を求める海外本社に通用するのかという難しさも率直に語られます。株主や海外本社との対話には、数年単位の粘り強い取り組みが不可欠だという認識です。薬価の下落や国際情勢の変化が続く中、ROIへの説明責任は今後ますます重くなるという見立ても共有されました。

正解のない問いに、業界横断で向き合い続ける

MRの価値をどう再定義し、どのチャネルと組み合わせ、その投資価値をどう説明するか。本ワークショップで交わされた問いに唯一の正解はありません。だからこそ、自社内での議論に留まりやすい製薬業界において、業界横断で議論し、互いの知見から学び合うことの意義は大きいはずです。参加者同士の活発な交流とともに幕を閉じた本ワークショップは、MRチャネルの「次の一手」に向けて各社の検討をさらに前進させる場となったのではないでしょうか。

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